Start-upy rzadko „wywracają się” przez jeden wielki błąd. Częściej przez serię małych, pozornie rozsądnych decyzji, które po kilku miesiącach zamieniają się w blokadę: formalną, finansową albo operacyjną. Najbardziej bolą te pomyłki, które spowalniają sprzedaż, psują relacje ze wspólnikami albo generują koszty stałe nie do udźwignięcia. Poniżej masz listę najczęstszych wpadek – z wyjaśnieniem, dlaczego się dzieją i jak je od razu naprawić.
Wielu founderów zaczyna od pytania „jaką formę wybrać?”, zamiast „jak będziemy zarabiać i jak będziemy pracować?”. Forma prawna ma wspierać sposób działania, a nie go determinować. Jeśli na start masz jeden kanał sprzedaży, krótkie projekty i brak inwestora, będziesz mieć inne potrzeby niż wtedy, gdy zakładasz produkt wymagający zespołu, długiego R&D i potencjalnych rund finansowania.
Minimum, które warto ustalić przed rejestracją: kto podejmuje decyzje, jak dzielicie zyski i koszty, jak wygląda wyjście ze spółki, kto odpowiada za sprzedaż, kto za dowiezienie produktu, oraz jaką masz tolerancję na koszty stałe (księgowość, składki, obsługa prawna).
Najbardziej przewidywalny kryzys w start-upie to konflikt wspólników. Nie dlatego, że ludzie są źli, tylko dlatego, że rośnie stres, a nie ma reguł. Typowy scenariusz: jedna osoba sprzedaje i ma kontakt z klientem, druga buduje produkt, trzecia „pomaga”. Po 3–6 miesiącach nikt nie pamięta, kto ile wniósł i co było obiecane.
Na starcie potrzebujesz prostych ustaleń na piśmie: role i odpowiedzialności, zasady podejmowania decyzji, minimalne zaangażowanie czasowe, rozliczanie kosztów, zasady dofinansowań z prywatnych pieniędzy oraz co robicie, jeśli ktoś znika albo przestaje dowozić. Im wcześniej to spiszesz, tym mniej emocji później.
Start-up bez ostrej propozycji wartości brzmi jak tysiąc innych firm. A klient, który nie rozumie różnicy, kupuje najtaniej albo wcale. Szeroka oferta na początku wydaje się bezpieczna („zwiększam szanse”), ale w praktyce rozwadnia komunikację, utrudnia wyceny i blokuje specjalizację.
Najzdrowszy ruch to zawężenie: jedna grupa klientów, jeden problem, jeden mierzalny rezultat. Dopiero gdy to działa, dokładamy kolejne segmenty. To podejście pozwala szybciej budować referencje i proces sprzedaży, bo pytania klientów zaczynają się powtarzać.
W wielu młodych firmach w budżecie nie istnieje czas founderów. A to właśnie on jest największym kosztem. Jeśli liczysz tylko wydatki „na fakturach”, szybko wejdziesz w pułapkę: projekty są „na plusie”, ale nie ma pieniędzy na rozwój, spokój i zatrudnienie kogokolwiek.
Do podstawowych kalkulacji wlicz: czas sprzedaży i obsługi, poprawki, komunikację, narzędzia, koszty płatności, dojazdy, reklamacje oraz okresy przestoju. Ustal minimalną stawkę godzinową, która ma sens dla firmy, nawet jeśli na początku jej nie fakturujesz wprost klientowi.
Najczęściej start-up nie ma problemu z produktem, tylko z powtarzalnością sprzedaży. Gdy nie masz procesu, każda rozmowa z klientem jest improwizacją. Jednego dnia sprzedajesz, drugiego uciekają zapytania, bo nie ma follow-upu, podsumowania i kolejnego kroku.
Minimalny proces sprzedażowy to: jedno miejsce pozyskania leadów, jasny sposób kontaktu, scenariusz rozmowy (pytania o problem i kontekst), podsumowanie ustaleń i konkretna propozycja z terminem. Do tego prosta ewidencja: kto, skąd, kiedy wracamy, co obiecaliśmy. Bez tego sprzedaż opiera się na pamięci, a pamięć nie jest systemem.
W start-upie kluczowe są: prawa do kodu, projektów, treści, znaków, domen oraz know-how. Jeśli pracujesz z freelancerami lub podwykonawcami, brak jasnych zapisów o przeniesieniu praw lub licencji potrafi zatrzymać rozwój w najgorszym momencie – kiedy pojawia się większy klient albo inwestor.
Druga częsta wpadka to brak zasad poufności i brak rozróżnienia: co jest „własnością firmy”, a co narzędziem zewnętrznym. Nawet w małej skali potrzebujesz prostego porządku: kto ma dostęp do repozytorium, kto do kont reklamowych i domen, gdzie są hasła, jak wygląda przekazanie zasobów, gdy ktoś kończy współpracę.
Biuro, rozbudowany stack narzędzi, płatne licencje dla całego zespołu, agencja „od wszystkiego” – to często jest próba kupienia poczucia postępu. Tymczasem na starcie najważniejsze jest potwierdzenie, że ktoś zapłaci. Jeśli jeszcze nie masz stabilnych przychodów, każdy stały koszt zmniejsza margines błędu i skraca runway.
Zdrowszy model to koszty elastyczne: narzędzia rosnące wraz z liczbą klientów, outsourcing etapami, minimalny pakiet usług, a dopiero później rozbudowa. Zasada jest prosta: najpierw powtarzalna sprzedaż, potem „wygoda”.
W małej firmie łatwo odkładać formalności: „księgowość ogarnę później”, „umowy spiszemy po pierwszym projekcie”. Problem w tym, że bałagan narasta i zaczyna kosztować: tracisz terminy, nie masz dowodów ustaleń, trudniej negocjujesz, a w razie sporu jesteś bezbronny.
Nie chodzi o biurokrację. Chodzi o minimum: folder z umowami i aneksami, rejestr klientów i ustaleń, prosta ewidencja kosztów stałych i zmiennych, zasady akceptacji wydatków oraz jedno miejsce na dokumenty finansowe. Taki porządek ułatwia też rozmowy z bankiem, inwestorem i większym klientem.
Choroba, urlop, przeciążenie, konflikt, brak internetu, awaria sprzętu – to nie są wyjątkowe zdarzenia, tylko standard w dłuższym horyzoncie. Jeśli wszystko jest „w głowie jednej osoby”, firma staje.
Na start wystarczy plan prosty: lista kluczowych dostępów, zasady przekazywania zadań, podstawowe instrukcje operacyjne i jeden tydzień „trybu awaryjnego”, w którym firma nadal może odbierać zapytania, wystawiać faktury i realizować podstawowe zobowiązania.
Redakcja Reklama Kontakt Nasze portale i blogi
Wszelkie prawa zastrzeżone | Dział tematyczny Mindly.pl | Materiały w publikacjach | Zasady korzystania & Polityka prywatności
