Na początku prowadzenia firmy bardzo łatwo wpaść w przekonanie, że trzeba umieć wszystko. Klient pyta, rynek naciska, konkurencja wygląda na wszechstronną, a właściciel mikrofirmy często nie chce stracić żadnej okazji. W głowie pojawia się prosta myśl: „Może dam radę”, „Doczytam”, „Jakoś to zrobię”, „Nie mogę teraz odmawiać, bo dopiero zaczynam”.
Taka postawa bywa zrozumiała, ale może być niebezpieczna. Mikrofirmy rzeczywiście często muszą działać elastycznie. Właściciel sam obsługuje klientów, sam pilnuje spraw organizacyjnych, sam prowadzi sprzedaż i często sam wykonuje usługę. Elastyczność nie oznacza jednak, że każdą rzecz trzeba brać na siebie. Są zlecenia, których nie warto wykonywać samodzielnie, nawet jeśli klient bardzo prosi i nawet jeśli pieniądze wydają się kuszące.
Umiejętność powiedzenia „to nie jest mój zakres” nie jest oznaką słabości. Wręcz przeciwnie: często świadczy o dojrzałości. Firma, która zna swoje kompetencje, rzadziej obiecuje za dużo, rzadziej wpada w problemy i łatwiej buduje zaufanie. Klient nie zawsze potrzebuje kogoś, kto powie „zrobię wszystko”. Często bardziej potrzebuje kogoś, kto uczciwie oceni, co może wykonać dobrze, a czego nie powinien brać na siebie.
Początkujący przedsiębiorca często czuje presję. Chce zdobyć klientów, zarobić pierwsze pieniądze, pokazać, że jest pomocny i nie wypaść gorzej od większych firm. Gdy pojawia się zapytanie, trudno spokojnie ocenić ryzyko. Dużo łatwiej pomyśleć, że skoro temat jest „trochę podobny” do głównej usługi, to da się go zrobić.
Do tego dochodzi strach przed utratą klienta. Właściciel firmy obawia się, że jeśli odmówi jednego elementu, klient pójdzie gdzie indziej z całym zleceniem. Czasami tak się stanie. Ale czasami gorsze jest przyjęcie pracy, której firma nie potrafi dobrze kontrolować. Wtedy ryzykuje się nie tylko jedno zlecenie, ale też opinię, czas, nerwy i relację z klientem.
Jest jeszcze jeden powód: wiele osób myli rozwój kompetencji z uczeniem się na cudzym koszcie. Rozwijanie firmy jest potrzebne, ale nie każda okazja nadaje się do nauki. Jeśli klient płaci za profesjonalną usługę, nie powinien być nieświadomym testem. Można rozwijać nowe umiejętności, ale trzeba wiedzieć, kiedy to nadal jest bezpieczne, a kiedy zaczyna przypominać improwizację.
Nie każde trudniejsze zlecenie trzeba odrzucać. Firma rozwija się właśnie wtedy, gdy mierzy się z nowymi sytuacjami. Czym innym jest jednak zadanie wymagające większej staranności, a czym innym usługa, której właściciel po prostu nie umie wykonać na odpowiednim poziomie.
Wyzwaniem może być większy zakres, bardziej wymagający klient, krótszy termin albo konieczność lepszego uporządkowania pracy. Nadal jednak firma rozumie, co robi, jakie są etapy, jakie ryzyka i jak ocenić efekt. Praca poza kompetencjami zaczyna się wtedy, gdy właściciel nie wie, od czego zależy poprawny wynik, nie potrafi przewidzieć problemów albo nie umie ocenić, czy efekt końcowy jest rzeczywiście dobry.
To ważna granica. Jeśli firma nie zna kryteriów jakości, nie powinna obiecywać klientowi profesjonalnego wykonania. Można nauczyć się wielu rzeczy, ale nie każdą naukę należy finansować zleceniem klienta. Szczególnie gdy błąd może spowodować straty, opóźnienia, awarię, problem prawny, konflikt lub konieczność kosztownych poprawek.
Czasami właściciel firmy czuje niepokój, ale próbuje go zignorować. Mówi sobie, że przesadza, że każdy kiedyś zaczynał, że klient i tak nie zauważy różnicy. Lepiej potraktować taki niepokój jako sygnał ostrzegawczy. Nie każdy stres oznacza, że trzeba odmówić, ale nie warto go lekceważyć.
Usługa może być poza kompetencjami firmy, jeśli już na etapie rozmowy pojawia się kilka poważnych znaków ostrzegawczych:
Jeden taki sygnał nie zawsze przekreśla zlecenie. Jeśli jednak występuje ich kilka, trzeba bardzo ostrożnie podejść do tematu. Mikrofirmie często szkodzi nie brak klientów, ale branie zleceń, które później blokują czas, generują poprawki i zabierają energię na normalną pracę.
Najbardziej ryzykowne są sytuacje, w których firma obiecuje klientowi konkretny efekt, ale nie ma realnej kontroli nad jego osiągnięciem. Może to dotyczyć wielu branż. Ktoś obiecuje wynik reklamy, choć nie zna rynku. Ktoś podejmuje się naprawy, choć nie potrafi zdiagnozować przyczyny. Ktoś przyjmuje projekt, choć nie rozumie ograniczeń technicznych. Ktoś bierze odpowiedzialność za formalności, których nie zna.
Klient często nie widzi tych granic. Zakłada, że skoro firma przyjęła zlecenie, to wie, co robi. Dlatego odpowiedzialność za ocenę leży po stronie wykonawcy. Nie wystarczy powiedzieć później: „Nie spodziewałem się, że będzie tak trudno”. Jeśli problem był możliwy do przewidzenia przez specjalistę, klient może uznać, że firma zachowała się nieprofesjonalnie.
Warto więc zadawać sobie proste pytanie: czy umiem doprowadzić tę sprawę do końca w przewidywalny sposób? Jeśli odpowiedź brzmi „nie wiem”, to jeszcze nie oznacza odmowy. Oznacza jednak, że przed przyjęciem zlecenia trzeba temat doprecyzować, skonsultować albo ograniczyć zakres. Przyjęcie pracy w ciemno jest najgorszą opcją.
Niektórych zapytań nie trzeba odrzucać całkowicie. Można je przyjąć, jeśli firma ma dostęp do osoby, która uzupełni brakujące kompetencje. To częsty i zdrowy model w mikrofirmach. Właściciel odpowiada za część pracy, którą zna, a specjalista wykonuje lub konsultuje element, który wymaga innego doświadczenia.
Warunek jest jeden: trzeba jasno wiedzieć, kto za co odpowiada. Jeśli firma bierze całość na siebie i tylko „po cichu” szuka pomocy, może później mieć problem z zakresem, terminem i odpowiedzialnością. Znacznie lepiej od początku ustalić, że określony element będzie wykonany przez partnera, podwykonawcę albo zewnętrznego specjalistę.
To nie obniża wiarygodności firmy. Przeciwnie, często ją zwiększa. Klient widzi, że wykonawca nie udaje eksperta od wszystkiego, tylko organizuje pracę tak, żeby efekt był dobry. Trzeba jednak dobrze dobrać osobę do współpracy i nie obiecywać klientowi czegoś, czego nie da się później dopilnować.
Czasami najlepszym rozwiązaniem jest po prostu przekierowanie klienta. Jeśli temat wyraźnie nie pasuje do firmy, a jednocześnie klient potrzebuje pomocy, warto uczciwie powiedzieć, że powinien zgłosić się do innego specjalisty. Taka odpowiedź może wydawać się stratą okazji, ale w dłuższej perspektywie buduje zaufanie.
Przekierowanie jest szczególnie dobre wtedy, gdy usługa wymaga uprawnień, wiedzy technicznej, odpowiedzialności prawnej albo doświadczenia, którego firma nie ma. W takich przypadkach samodzielne działanie może skończyć się nie tylko słabym efektem, ale też realnymi konsekwencjami dla klienta i wykonawcy.
Nie trzeba przy tym pisać długich wyjaśnień. Wystarczy komunikat w stylu: „Ten zakres nie jest naszą specjalizacją, dlatego nie podejmiemy się wykonania. W tej sprawie najlepiej skontaktować się ze specjalistą od...” To brzmi profesjonalnie i jasno. Lepsza uczciwa odmowa niż przyjęcie zlecenia, które od początku jest ryzykowne.
Wielu właścicieli mikrofirm boi się, że odmowa zostanie odebrana jako niekompetencja. W praktyce zależy to od sposobu komunikacji. Jeśli firma odpowiada chaotycznie, unika decyzji albo długo zwleka, klient może czuć się zbywany. Jeśli jednak odpowiedź jest szybka, spokojna i konkretna, odmowa może wyglądać bardzo profesjonalnie.
Warto unikać tłumaczenia się zbyt długo. Nie trzeba opowiadać klientowi całej historii, dlaczego firma czegoś nie robi. Wystarczy wskazać granicę. Można napisać: „Nie realizujemy tego typu usług, ponieważ nie jest to nasz zakres specjalizacji”. Albo: „Nie chcemy podejmować się tematu, którego nie moglibyśmy wykonać na odpowiednim poziomie”.
Dobrym rozwiązaniem jest też zaproponowanie alternatywy, jeśli firma ją zna. Może to być inny typ specjalisty, inna kolejność działań albo informacja, jakie dane klient powinien przygotować przed rozmową z właściwą osobą. Taka odmowa nadal pomaga klientowi, ale nie wpycha mikrofirmy w rolę, do której nie jest przygotowana.
Ambicja jest potrzebna w biznesie. Bez niej trudno rozwijać firmę, uczyć się nowych rzeczy i wychodzić poza najprostsze zlecenia. Problem zaczyna się wtedy, gdy ambicja przysłania odpowiedzialność. Właściciel chce udowodnić, że da radę, więc podejmuje się tematu, którego nie powinien przyjmować.
Odpowiedzialność oznacza uczciwą ocenę własnych możliwości. Nie chodzi o zaniżanie swojej wartości ani wieczne czekanie, aż wszystko będzie idealne. Chodzi o odróżnienie zadania, które jest trudne, ale wykonalne, od zadania, które przekracza realne kompetencje firmy.
W mikrofirmie ta granica jest szczególnie ważna, bo zwykle nie ma zespołu ratunkowego. Jeśli właściciel źle oceni zlecenie, sam będzie musiał gasić pożar. Sam będzie odpisywał klientowi, sam poprawiał, sam tłumaczył opóźnienie i sam ponosił koszt błędu. Dlatego lepiej wcześniej zatrzymać się przy trudnej decyzji niż później ratować źle przyjętą pracę.
To, że firma dziś czegoś nie robi, nie znaczy, że nigdy nie będzie tego robić. Kompetencje można rozwijać, ale warto robić to rozsądnie. Najpierw można uczyć się na własnych projektach, testach, mniejszych zadaniach, współpracy z bardziej doświadczoną osobą albo zleceniu o ograniczonym ryzyku.
Jeśli nowa usługa ma trafić do oferty, dobrze jest najpierw ustalić jej zakres. Co dokładnie firma będzie robić? Czego nie będzie robić? Jakie warunki musi spełnić klient? Jak będzie wyglądała wycena? Kiedy potrzebna będzie konsultacja z innym specjalistą? Bez takich granic nowa kompetencja może szybko zamienić się w chaotyczne przyjmowanie wszystkiego, co brzmi podobnie.
Można też uczciwie komunikować etap testowy, jeśli klient świadomie się na to zgadza. Inaczej wygląda usługa sprzedawana jako pełnoprofesjonalne wykonanie, a inaczej pilotaż, mniejszy zakres albo współpraca z jasno opisanym ograniczeniem. Klient powinien wiedzieć, na co się umawia.
Właściciele firm często myślą tylko o tym, co oferują. Tymczasem równie ważne jest to, czego nie oferują. Taka lista nie musi być publiczna, ale powinna istnieć przynajmniej wewnętrznie. Pomaga szybciej odpowiadać na zapytania i nie podejmować decyzji pod wpływem chwili.
Lista „tego nie robimy” może obejmować usługi spoza kompetencji, zlecenia z nierealnymi terminami, prace wymagające określonych uprawnień, tematy zbyt ryzykowne albo takie, które nie pasują do kierunku firmy. Dzięki temu właściciel nie musi za każdym razem prowadzić wewnętrznej walki, czy może jednak się zgodzić.
Taka lista może się zmieniać. Firma zdobywa doświadczenie, poznaje rynek i rozwija ofertę. Coś, co dziś jest poza zakresem, za rok może stać się normalną usługą. Ważne, żeby ta zmiana była świadoma, a nie wymuszona przypadkowym zapytaniem klienta.
Mikrofirma nie musi udawać dużej firmy ani eksperta od wszystkiego. Może być mała, konkretna i wiarygodna. Warunek jest taki, że zna swój zakres i potrafi jasno go komunikować. Klienci często bardziej ufają firmie, która mówi wprost, co robi dobrze, niż takiej, która na każde pytanie odpowiada „oczywiście, zrobimy”.
Pierwsze „nie moje kompetencje” bywa trudne, bo przypomina właścicielowi, że firma ma granice. Ale właśnie te granice chronią jakość, czas i reputację. Przyjęcie niewłaściwego zlecenia może dać chwilowy przychód, ale kosztować znacznie więcej w poprawkach, nerwach i utraconym zaufaniu.
Dobra firma nie rozwija się przez branie wszystkiego. Rozwija się przez coraz lepsze rozumienie, w czym naprawdę jest dobra, które tematy chce rozwijać, a które powinna zostawić innym. Na początku działalności to jedna z najważniejszych lekcji. Nie każda odmowa oznacza stratę. Czasami jest najlepszą decyzją, jaką można podjąć dla klienta i dla własnej firmy.
Redakcja Reklama Kontakt Nasze portale i blogi
Wszelkie prawa zastrzeżone | Dział tematyczny Mindly.pl | Materiały w publikacjach | Zasady korzystania & Polityka prywatności
