Nieformalny lider w zespole: co zrobić, gdy pracownik zaczyna faktycznie kierować innymi bez formalnego awansu

W niemal każdym zespole z czasem pojawia się osoba, której inni pracownicy zaczynają słuchać bardziej niż pozostałych. Nie musi mieć stanowiska kierowniczego, formalnych uprawnień ani zapisu w zakresie obowiązków. Często jest po prostu najbardziej doświadczona, zna firmę od podszewki, potrafi rozwiązywać problemy albo naturalnie przejmuje inicjatywę. W efekcie współpracownicy pytają ją o zdanie, konsultują z nią decyzje i czekają na jej wskazówki.

Taki nieformalny lider może być ogromnym atutem firmy. Może jednak również stać się źródłem konfliktów, niejasności i problemów z odpowiedzialnością, szczególnie wtedy, gdy jego rzeczywisty wpływ zaczyna znacząco wykraczać poza formalne stanowisko.

Nieformalny autorytet nie jest niczym niezwykłym

Formalna struktura organizacyjna mówi, kto jest przełożonym, kto odpowiada za zespół i komu podlegają poszczególni pracownicy. W praktyce obok niej zawsze istnieje jednak struktura nieformalna.

Pracownicy szybko orientują się, kto naprawdę zna odpowiedzi na trudne pytania, komu można zaufać w sytuacji kryzysowej i czyja opinia ma znaczenie. Nie zawsze jest to osoba z najwyższym stanowiskiem.

Nieformalny lider może pojawić się dlatego, że ma większe doświadczenie, lepiej komunikuje się z ludźmi, zna klientów, potrafi organizować pracę albo po prostu ma silniejszą osobowość. Często jego pozycja nie została przez nikogo zaplanowana. Powstaje naturalnie.

Sam fakt istnienia takiej osoby nie powinien być traktowany jako problem. Problem zaczyna się dopiero wtedy, gdy firma udaje, że nie widzi jej rzeczywistej roli.

Kiedy pomoc zamienia się w zarządzanie?

Granica może być bardzo cienka.

Doświadczony pracownik, który pomaga nowej osobie zrozumieć procedurę, nie staje się automatycznie jej przełożonym. Podobnie ktoś, kto dzieli się wiedzą albo podpowiada, jak wykonać zadanie, nadal może działać wyłącznie jako bardziej doświadczony kolega.

Sytuacja zmienia się jednak wtedy, gdy pracownik zaczyna rozdzielać zadania, kontrolować ich wykonanie, ustalać kolejność pracy, decydować o priorytetach, wydawać polecenia albo rozliczać innych z rezultatów.

Jeżeli dzieje się to regularnie i za wiedzą właściciela firmy lub formalnego przełożonego, w zespole zaczyna powstawać faktyczne stanowisko kierownicze, nawet jeśli organizacja nigdy go tak nie nazwała.

Dla pracowników może to prowadzić do bardzo prostego pytania: kogo właściwie mamy słuchać?

Najgorsza jest podwójna hierarchia

Jednym z najbardziej problematycznych układów jest sytuacja, w której formalny kierownik mówi jedno, a nieformalny lider drugie.

Pracownik otrzymuje polecenie od przełożonego, po czym bardziej doświadczony kolega mówi mu, żeby zrobił zadanie inaczej. Albo właściciel firmy ustala priorytety, a kilka minut później ktoś z zespołu samodzielnie je zmienia, bo uważa, że zna sytuację lepiej.

Takie sytuacje prowadzą do dezorganizacji nawet wtedy, gdy wszystkie zaangażowane osoby mają dobre intencje.

Pracownik przestaje wiedzieć, kto faktycznie podejmuje decyzje. Jeśli zastosuje się do polecenia formalnego przełożonego, może wejść w konflikt z osobą, która na co dzień ma największy wpływ na zespół. Jeśli posłucha nieformalnego lidera, może później usłyszeć, że nie wykonał polecenia przełożonego.

Dlatego firma nie powinna długo tolerować dwóch równoległych ośrodków zarządzania.

Nieformalny lider może odciążyć właściciela

W małych przedsiębiorstwach nieformalni liderzy często pojawiają się dlatego, że właściciel zaczyna mieć zbyt wiele obowiązków.

Na początku przedsiębiorca sam odpowiada klientom, organizuje pracę, kontroluje jakość, zamawia materiały i rozwiązuje problemy pracowników. Wraz ze wzrostem firmy nie jest już w stanie być obecny przy każdej decyzji.

Naturalnie zaczyna więc zwracać się do najbardziej doświadczonej osoby: „pokaż nowemu, co ma zrobić”, „przypilnuj tego zlecenia”, „ustalcie między sobą kolejność”, „sprawdź, czy wszystko zostało wykonane”.

Z pojedynczych próśb może stopniowo powstać stały model działania.

Nie musi to być zjawisko negatywne. W rzeczywistości może oznaczać, że w firmie pojawił się dobry kandydat na lidera zespołu, brygadzistę, koordynatora albo kierownika.

Trzeba tylko odpowiednio wcześnie zdecydować, czy właśnie tego firma potrzebuje.

Najpierw sprawdź, jaki jest rzeczywisty zakres wpływu

Zanim przedsiębiorca zaproponuje awans albo przeciwnie – ograniczy wpływ pracownika – powinien ustalić, co faktycznie dzieje się w zespole.

Czy inni sami proszą tę osobę o pomoc? Czy przekazuje jedynie wiedzę, czy również podejmuje decyzje? Czy właściciel świadomie deleguje jej część zarządzania? Czy pracownik rozdziela zadania tylko podczas nieobecności przełożonego, czy robi to codziennie? Czy pozostali członkowie zespołu akceptują jego rolę?

Istotne jest również to, czy osoba ta sama chce być liderem.

Nie każdy świetny specjalista chce zarządzać ludźmi. Niektórzy przejmują dodatkowe obowiązki tylko dlatego, że nikt inny tego nie robi. Mogą przez pewien czas organizować pracę zespołu, a jednocześnie narasta w nich poczucie, że wykonują zadania kierownicze bez formalnego uznania i odpowiedniego wynagrodzenia.

Dobre wyniki nie zawsze oznaczają dobrego kierownika

To jeden z najczęstszych błędów przy awansach.

Najlepszy sprzedawca nie musi być najlepszym kierownikiem sprzedaży. Najbardziej doświadczony fachowiec nie musi dobrze zarządzać zespołem technicznym. Osoba osiągająca najwyższą wydajność może mieć trudności z delegowaniem zadań, komunikacją albo przyjmowaniem odpowiedzialności za błędy innych.

Dlatego nieformalnego lidera warto oceniać nie tylko przez pryzmat jego kompetencji zawodowych.

Znaczenie ma sposób, w jaki rozmawia ze współpracownikami, czy potrafi przekazywać konstruktywną informację zwrotną, jak reaguje na konflikt, czy traktuje innych z szacunkiem oraz czy potrafi odróżnić własne zdanie od decyzji firmy.

Nieformalny autorytet może być sygnałem potencjału kierowniczego, ale nie jest jeszcze dowodem kompetencji menedżerskich.

Nie dawaj odpowiedzialności bez uprawnień

Szczególnie niebezpieczna jest sytuacja, w której firma oczekuje od pracownika odpowiedzialności za wyniki zespołu, ale nie daje mu żadnych realnych możliwości wpływania na jego pracę.

Pracownik ma „pilnować ludzi”, ale nie może ustalać priorytetów. Ma odpowiadać za termin, ale nie może decydować o podziale zadań. Ma rozwiązywać konflikty, ale współpracownicy wiedzą, że formalnie nie jest ich przełożonym.

Taki model szybko prowadzi do frustracji.

Jeżeli przedsiębiorca rzeczywiście chce przekazać komuś część funkcji zarządczych, powinien jasno określić zakres tej roli. Zespół musi wiedzieć, w jakich sprawach dana osoba może podejmować decyzje, a które nadal należą do właściciela lub kierownika.

Nie zawsze wymaga to stworzenia rozbudowanej struktury organizacyjnej. Nawet w kilkuosobowej firmie można jasno powiedzieć: w sprawach dotyczących harmonogramu i bieżącego podziału pracy decyzje podejmuje konkretna osoba, natomiast kwestie urlopów, wynagrodzeń czy zmian organizacyjnych pozostają po stronie właściciela.

Co zrobić, gdy nie chcesz tworzyć stanowiska kierowniczego?

Nie każdy nieformalny lider powinien zostać awansowany.

Firma może być zbyt mała, aby potrzebować kolejnego szczebla zarządzania. Właściciel może również dojść do wniosku, że dotychczasowy zakres wpływu pracownika jest zbyt szeroki.

W takiej sytuacji nie warto jednak po prostu powiedzieć: „przestań się rządzić”. Jeśli wcześniej przedsiębiorca sam korzystał z pomocy tej osoby, problem współtworzyła organizacja pracy.

Trzeba uporządkować role.

Można pozostawić pracownikowi funkcję mentora, opiekuna nowych osób albo eksperta merytorycznego, jednocześnie jasno ustalając, że decyzje dotyczące podziału pracy czy oceny pracowników podejmuje formalny przełożony.

Taki model pozwala wykorzystać wiedzę i autorytet pracownika bez tworzenia niejasnej hierarchii.

Uważaj na lidera, który buduje własny obóz

Nieformalny wpływ może mieć również negatywną stronę.

Czasami pracownik zaczyna wykorzystywać swoją pozycję do budowania grupy lojalnych wobec siebie osób. Komentuje decyzje kierownictwa, przekonuje innych, że „wie lepiej”, filtruje informacje albo próbuje wpływać na zachowanie zespołu poza oficjalnymi ustaleniami.

W skrajnej sytuacji właściciel formalnie zarządza firmą, ale faktyczny klimat w zespole kształtuje jedna osoba.

Nie należy mylić takiego zachowania z naturalnym przywództwem.

Dobry lider wzmacnia działanie zespołu i pomaga realizować cele firmy. Osoba budująca władzę poprzez konflikty, plotki albo uzależnianie innych od siebie może destabilizować organizację nawet wtedy, gdy jest świetnym specjalistą.

W takim przypadku problemu nie rozwiąże automatyczny awans. Formalizacja niewłaściwie wykorzystywanej pozycji może wręcz pogorszyć sytuację.

Awans powinien być decyzją, a nie nagrodą za fakt dokonany

Jeżeli firma uzna, że nieformalny lider rzeczywiście dobrze radzi sobie z organizowaniem ludzi, można rozważyć formalne powierzenie mu szerszej roli.

Nie powinno się jednak robić tego wyłącznie dlatego, że „i tak już wszystkim kieruje”.

Warto ustalić zakres odpowiedzialności, cele, sposób raportowania, poziom samodzielności i sposób podejmowania decyzji. Trzeba również porozmawiać o wynagrodzeniu, jeśli nowa rola oznacza trwałe zwiększenie odpowiedzialności.

Dobrym rozwiązaniem może być okres przejściowy. Pracownik przez kilka miesięcy pełni funkcję koordynatora określonego obszaru, a firma obserwuje, jak radzi sobie z nowymi obowiązkami.

Pozwala to sprawdzić nie tylko jego kompetencje, ale również reakcję zespołu.

Zespół musi wiedzieć, że zaszła zmiana

Formalizacja roli bez poinformowania innych pracowników niewiele rozwiązuje.

Jeżeli ktoś zaczyna odpowiadać za organizację pracy zespołu, trzeba jasno to zakomunikować. Nie powinno się zmuszać pracowników do odgadywania, czy kolega „już jest szefem”, czy tylko nadal pomaga właścicielowi.

Komunikat nie musi być rozbudowany. Powinien jednak wskazywać, za jaki obszar odpowiada dana osoba i jakie decyzje może podejmować.

Przejrzystość ogranicza konflikty, szczególnie jeśli wcześniej część zespołu miała podobny staż lub status.

Nieformalny lider pokazuje prawdziwą strukturę firmy

Pojawienie się osoby, która zaczyna naturalnie organizować innych, jest dla właściciela ważną informacją o stanie przedsiębiorstwa.

Może oznaczać, że firma urosła do rozmiaru, w którym właściciel nie powinien już samodzielnie koordynować wszystkich pracowników. Może wskazywać na potrzebę stworzenia nowych stanowisk albo bardziej precyzyjnego podziału kompetencji.

Może też ujawnić słabość formalnego kierownika. Jeżeli cały zespół regularnie zwraca się po decyzje do innego pracownika, warto sprawdzić, dlaczego tak się dzieje.

Najgorszym rozwiązaniem jest pozostawienie sytuacji samej sobie przez wiele miesięcy.

Nieformalny lider może być jednym z najbardziej wartościowych ludzi w organizacji i przyszłym kierownikiem zespołu. Może też stać się źródłem niejasnej hierarchii i konfliktów. O tym, który scenariusz się zrealizuje, w dużej mierze decyduje reakcja właściciela.

Firma nie musi formalizować każdej naturalnie powstającej roli. Powinna jednak wiedzieć, kto rzeczywiście wpływa na pracę zespołu, jakie decyzje podejmuje i gdzie kończą się jego kompetencje. Jasność w tym obszarze chroni zarówno przedsiębiorcę, pracowników, jak i samego nieformalnego lidera przed sytuacją, w której odpowiedzialność istnieje, ale nikt nie potrafi określić jej granic.