Awans najlepszego specjalisty na kierownika: kiedy to działa, a kiedy rozwala zespół i wyniki

W wielu firmach taki scenariusz wydaje się oczywisty. Jest świetny pracownik, wyróżnia się wiedzą, dowozi, zna klientów, ogarnia trudne sytuacje i można na nim polegać. Gdy pojawia się potrzeba wyłonienia kierownika, naturalny odruch brzmi: skoro jest najlepszy merytorycznie, to właśnie on powinien dostać awans. Na pierwszy rzut oka wszystko się zgadza. Problem zaczyna się wtedy, gdy po kilku tygodniach albo miesiącach okazuje się, że coś przestało działać. Zespół gorzej współpracuje, nowy kierownik jest przeciążony, wyniki nie rosną, a czasem nawet spadają. I wtedy pojawia się trudne pytanie: czy awans był błędem?

Nie zawsze. Ale bardzo często błędem jest sposób myślenia o takim awansie. Dobra praca specjalisty i dobra praca kierownika to nie to samo. Specjalista odpowiada przede wszystkim za jakość własnych działań. Kierownik musi osiągać wynik przez innych ludzi, a to wymaga zupełnie innego zestawu kompetencji. Trzeba umieć delegować, porządkować zadania, egzekwować ustalenia, rozmawiać o błędach, rozładowywać napięcia, czasem podejmować niepopularne decyzje. Ktoś może być znakomity w swoim fachu i jednocześnie zupełnie nie czuć się dobrze w roli osoby zarządzającej.

Najczęstszy problem polega na tym, że firma awansuje za zasługi, a nie pod kątem nowej roli. To zrozumiałe, bo awans bywa traktowany jak forma uznania. Tyle że stanowisko kierownicze nie powinno być nagrodą za to, że ktoś jest świetny w dotychczasowej pracy. Powinno być świadomym wyborem osoby, która ma potencjał do prowadzenia innych. Jeśli te dwie rzeczy się spotykają, firma ma szczęście. Jeśli nie, zaczynają się kłopoty.

Pierwszy z nich polega na tym, że nowy kierownik często nadal chce być przede wszystkim najlepszym wykonawcą. Nie odpuszcza zadań operacyjnych, bo uważa, że zrobi je szybciej, lepiej albo bezpieczniej. W efekcie zamiast prowadzić zespół, sam dalej siedzi w pracy merytorycznej i jeszcze próbuje dorzucić do tego zarządzanie ludźmi. To niemal zawsze kończy się przeciążeniem. Zespół nie dostaje prawdziwego wsparcia, bo przełożony nie ma na to przestrzeni, a jednocześnie sam awansowany czuje, że musi udowodnić swoją wartość podwójnie. To bardzo wyczerpująca pułapka.

Drugi problem pojawia się w relacjach z zespołem. Ktoś, kto jeszcze niedawno był kolegą z pokoju, nagle ma stać się osobą rozdzielającą zadania, oceniającą jakość pracy i reagującą na zaniedbania. Nie każdemu przychodzi to łatwo. Jedni próbują za wszelką cenę pozostać „swoi” i unikają trudnych rozmów, przez co szybko tracą sprawczość. Inni przeciwnie — zbyt gwałtownie wchodzą w nową rolę i zaczynają podkreślać swoją pozycję, co wywołuje opór. Obie skrajności są groźne, bo zamiast spokojnego przejścia do nowego układu firma dostaje napięcie i niejasność.

Trzeci problem jest mniej widoczny, ale bardzo kosztowny. Gdy najlepszy specjalista zostaje kierownikiem, firma traci często bardzo mocnego wykonawcę, a w zamian nie zawsze zyskuje dobrego lidera. To podwójne ryzyko. Nagle zespół ma mniej kompetentne wsparcie w obszarze merytorycznym, a jednocześnie nowa osoba zarządzająca dopiero uczy się roli, do której nie była przygotowana. Jeżeli organizacja nie zbuduje wokół tego procesu sensownego wsparcia, łatwo dochodzi do sytuacji, w której awans osłabia dwa obszary naraz.

Nie znaczy to jednak, że awans specjalisty na kierownika z definicji jest zły. Bywa bardzo dobrym ruchem, ale tylko wtedy, gdy poprzedza go uczciwa ocena potencjału do zarządzania. Warto patrzeć nie tylko na efekty pracy, ale też na sposób działania danej osoby. Czy potrafi jasno tłumaczyć innym? Czy bierze odpowiedzialność nie tylko za swoje zadania, ale też za wspólny wynik? Czy umie spokojnie reagować w sytuacjach napięcia? Czy ma cierpliwość do rozwijania innych, a nie tylko do samodzielnego robienia rzeczy dobrze? Czy potrafi stawiać granice i jednocześnie nie pali mostów? To są znacznie lepsze wskaźniki przyszłego kierownika niż sama eksperckość.

Bardzo ważne jest też to, jak firma wprowadza taki awans. Najgorszy możliwy model to wrzucenie człowieka na nowe stanowisko bez przygotowania i z oczekiwaniem, że „jakoś sobie poradzi”. Awans do roli kierowniczej powinien oznaczać nie tylko nowy tytuł, ale także zmianę sposobu pracy. Trzeba jasno nazwać zakres odpowiedzialności, uprawnienia, cele, sposób rozliczania i to, co w praktyce oznacza ta rola. Bez tego nowy kierownik bardzo często porusza się po omacku. Nie wie, gdzie kończy się jego samodzielność, co powinien konsultować i z czego będzie naprawdę oceniany.

Ogromne znaczenie ma również wsparcie po awansie. Nie wystarczy ogłosić decyzji i uznać, że temat jest zamknięty. Osoba wchodząca w rolę kierowniczą potrzebuje czasu, informacji zwrotnej i przestrzeni do uczenia się. Czasem potrzebuje też zgody na to, że nie będzie już najlepszym specjalistą w zespole, bo jej rola ma odtąd wyglądać inaczej. To bywa trudne psychologicznie. Wiele osób awansowanych na kierowników ma poczucie, że odchodzą od tego, w czym były najmocniejsze. Jeśli firma nie pomoże im przejść tej zmiany świadomie, łatwo wracają do starego stylu działania.

Warto też pamiętać, że nie każdy świetny specjalista musi iść w stronę zarządzania. To bardzo ważne, bo w wielu organizacjach ścieżka awansu nadal wygląda tak, jakby jedynym sposobem rozwoju było zostanie przełożonym. Tymczasem są ludzie, którzy powinni rosnąć jako eksperci, mentorzy, opiekunowie jakości czy osoby rozwijające standardy pracy, a niekoniecznie jako managerowie. Firma, która tego nie rozumie, sama pcha wartościowych ludzi w role, do których nie są stworzeni.

Najlepszy awans to nie ten, który dobrze wygląda w komunikacie, ale ten, który realnie wzmacnia firmę. Czasem będzie nim powierzenie zespołu najbardziej dojrzałemu specjaliście. Innym razem mądrzejsze okaże się zostawienie tej osoby w roli eksperckiej i znalezienie kogoś, kto lepiej udźwignie ludzi, procesy i odpowiedzialność za wspólny wynik. Najgorsze, co można zrobić, to uznać, że jedno automatycznie wynika z drugiego. Bo właśnie wtedy awans, który miał być dowodem rozwoju, staje się początkiem problemów, których można było uniknąć.